Codex adapter note

This skill is generated from skills/management-deep-dive.md so Claude Code and Codex users share one canonical workflow.

• Treat $ARGUMENTS as the user's request in the current Codex thread.
• When the source mentions Claude-only surfaces such as Task, Agent, WebSearch, Bash, Read, or Write, use the closest Codex capability available in this session: subagents when available, web search when needed, shell commands for local tools, and normal file edits for workspace files.
• Use shared project tools from tools/ in this repository. Prefer running commands from the repository root with paths like python3 tools/financial_rigor.py ...; if the current thread starts outside the repo, locate the actual checkout path first instead of assuming a fixed home-directory path.
• Before starting research, run the date command to confirm today's date; treat it as the baseline for "latest" data and state the data cutoff date in the report header. Never assume the current date from training data.
• Preserve the research quality rules from AGENTS.md: cross-check financial data, use exact arithmetic tools for valuation/math, and clearly label uncertainty and source gaps.

管理层纵深研究：买股票就是买人

对 $ARGUMENTS 进行管理层深度研究。

支持输入格式：公司名 或 人名 公司名，例如：美团、王兴 美团、黄仁勋 英伟达

> "买股票就是买人。找到你信任的人，然后长期持有。" —— 段永平 > > "评估管理层，要看他们在没人看着的时候做什么。" —— 巴菲特

设计理念

大多数投资分析对管理层的评估停留在表面：履历、持股比例、薪酬。但巴菲特花大量时间和管理层吃饭聊天，李录说他投资的本质是投人，段永平说买股票就是买人。

本Skill是 /investment-research 第五步管理层评估的深化版。当标准投资研究中管理层评分不确定（★★★或以下）、或管理层是核心投资逻辑时，使用本Skill做纵深研究。

AI无法和管理层吃饭，但可以通过公开信息做到：

• 追踪管理层的话与做是否一致（承诺vs兑现）
• 分析每一笔重大资本配置决策的回报
• 从困难时期的决策中推断品格
• 通过员工/商家/客户的反馈侧面验证

执行流程

第一步：识别关键管理层并启动并行数据收集

使用 WebSearch 确认以下关键人物：

| 角色 | 姓名 | 任期 | 背景 | 持股/期权 | |------|------|------|------|----------| | CEO/董事长 | | | | | | CFO | | | | | | 创始人（如不在位） | | | | | | 实际控制人（如不同于CEO） | | | | | | 其他关键高管 | | | | |

注意：区分"谁在做决策"和"谁的名字在头衔上"。有些公司创始人虽然卸任但仍是灵魂人物（如黄峥之于拼多多）。

确认关键人物后，使用 Task 工具启动多个后台 Agent 并行收集以下数据：

1. Agent 1：CEO公开发言与预测记录（股东信、电话会、采访、社交媒体）
2. Agent 2：资本配置决策记录（并购、回购、分红、新业务投资）
3. Agent 3：治理结构与薪酬（股权结构、关联交易、高管薪酬）
4. Agent 4：侧面验证信息（员工评价、客户反馈、行业口碑）

第二步：CEO能力圈评估

2.1 战略眼光

搜索CEO过去5年的公开发言（股东信、电话会、采访、社交媒体），提取其对以下问题的判断：

| 时间 | CEO的判断/预测 | 实际结果 | 准确度 | |------|--------------|---------|:------:| | | "我们认为X市场会..." | X市场实际... | ✅/❌ | | | "未来3年我们的重点是..." | 实际执行... | ✅/❌ |

关键问题：

• CEO有没有做过超前于市场的正确判断？
• CEO有没有在大家都看好的时候保持冷静？
• CEO对行业趋势的理解是跟随市场还是独立思考？

2.2 执行能力

| 维度 | 评估 | 证据 | |------|------|------| | 战略到落地 | 说了的事做到了吗？ | | | 组织能力 | 能不能吸引和留住人才？ | | | 危机处理 | 遇到困难时怎么应对？ | | | 迭代速度 | 犯错后纠正的速度快吗？ | |

第三步：诚信度评估（最重要）

巴菲特："我们寻找三种品质：正直、智慧和精力。如果没有第一种，后两种会害死你。"

3.1 承诺vs兑现追踪

从过去3年的财报电话会、股东信、公开采访中，提取管理层做过的具体承诺：

| # | 时间 | 承诺内容 | 承诺场合 | 兑现情况 | 评价 | |---|------|---------|---------|---------|------| | 1 | | "我们将在2025年实现X业务盈利" | 2024年报电话会 | | ✅/⚠️/❌ | | 2 | | "我们计划回购$X亿" | 2024年股东信 | | ✅/⚠️/❌ |

兑现率统计：

| 承诺兑现率 | 评价 | |:---------:|------| | >80% | 优秀——说到做到 | | 60-80% | 合格——大方向对但执行有偏差 | | 40-60% | 令人担忧——承诺过多交付不足 | | <40% | 严重问题——不可信赖 |

3.2 困难时期的表现

搜索公司历史上遭遇的重大危机/困难（股价暴跌、业绩miss、监管冲击、竞争加剧），分析管理层的应对：

| 危机事件 | 时间 | 管理层反应 | 事后回看的评价 | |---------|------|-----------|-------------|

关注：

• 是主动沟通还是躲避？
• 是归因内部还是甩锅外部？
• 是趁机做困难但正确的事，还是选择短期讨好市场？

3.3 对利益相关方的态度

| 利益相关方 | 管理层态度 | 证据 | 评价 | |-----------|-----------|------|------| | 股东 | 尊重/忽视/利用 | | | | 员工 | 善待/压榨/漠视 | | | | 客户/用户 | 以客户为中心/短期榨取 | | | | 商家/供应商 | 公平合作/极端压价 | | | | 监管/社会 | 合规配合/打擦边球 | | |

李录："对利益相关方的态度决定了企业的长期生命力。短期压榨能提升效率，但长期会损害生态。"

第四步：资本配置能力

这是巴菲特最看重的管理层能力——每赚一块钱，管理层能把它变成多少钱？

4.1 资本配置决策记录

搜索公司过去5年的重大资本配置决策，逐笔评估：

并购记录：

| 时间 | 收购标的 | 金额 | 战略逻辑 | 事后回报 | 评分(1-5) | |------|---------|------|---------|---------|:---------:|

回购记录：

使用 tools/financial_rigor.py verify-valuation 校验回购时和当前的PE等估值指标。

| 时间 | 回购金额 | 平均回购价 | 当时PE | 事后回看 | 评分(1-5) | |------|---------|-----------|:------:|---------|:---------:|

分红记录：

| 年份 | 分红金额 | 分红率 | 同期FCF | 是否可持续 | |------|---------|:------:|---------|:---------:|

新业务投资：

| 时间 | 投资领域 | 累计投入 | 当前状态 | 回报评估 | 评分(1-5) | |------|---------|---------|---------|---------|:---------:|

4.2 资本配置评分

| 维度 | 评分(1-5) | 说明 | |------|:---------:|------| | 并购纪律 | | 是否在合理价格收购？收购后整合如何？ | | 回购时机 | | 是否在低估时回购、高估时停止？ | | 分红合理性 | | 分红率是否与FCF匹配？ | | 新业务投资 | | 成功率如何？止损纪律如何？ | | 现金管理 | | 现金储备是否合理？是否囤积过多？ | | 综合评分 | | |

巴菲特标准：理想的管理层在有好机会时果断投资，没有好机会时积极回购/分红，永远不做高价并购。

第五步：治理结构评估

5.1 股权结构

| 项目 | 详情 | 风险评估 | |------|------|---------| | 是否有AB股/超级投票权？ | | | | 创始人/实控人持股比例？ | | | | 是否有VIE结构？ | | | | 独立董事是否真正独立？ | | | | 大股东近期增减持记录？ | | |

5.2 薪酬合理性

| 高管 | 年度总薪酬 | 占公司净利润比 | 与同行对比 | 是否合理 | |------|-----------|:------------:|:---------:|:-------:|

关注：激励结构是否与长期股东利益一致？还是鼓励短期行为？

5.3 关联交易

| 关联方 | 交易内容 | 金额 | 是否公允 | 风险评估 | |--------|---------|------|:-------:|---------|

第六步：侧面验证

AI无法和管理层面对面交流，但可以通过公开渠道的侧面信息验证。注意：以下信息取决于公开可搜索的内容，可能不完整，标注信息来源和可得性。

6.1 员工视角

搜索 Glassdoor评分摘要、知乎讨论等可公开搜索的员工评价（脉脉等需登录的平台标注"用户可自行补充"）：

| 维度 | 评分趋势 | 关键反馈 | |------|---------|---------| | 企业文化 | | | | 管理层评价 | | | | 工作强度 | | | | 薪酬满意度 | | | | 发展前景 | | |

6.2 客户/商家视角

搜索App Store评分、消费者投诉、商家论坛：

| 维度 | 评分/趋势 | 关键反馈 | |------|----------|---------| | 产品满意度 | | | | 客户服务 | | | | 商家/供应商关系 | | |

6.3 行业口碑

搜索行业论坛、社交媒体，了解同行和业内人士对该管理层的评价。

第七步：CEO离开后的情景分析

巴菲特："好公司应该是傻瓜都能经营的——因为迟早会有傻瓜来经营。"

| 问题 | 回答 | |------|------| | 如果CEO明天离开，公司能正常运转吗？ | | | 现有管理团队的深度如何？有没有明确的继任者？ | | | 公司的竞争优势是依赖CEO个人，还是依赖组织/系统？ | | | 历史上的管理层交接是否顺利？ | |

第八步：输出管理层评估报告

报告结构

一、关键人物速览（表格）
二、诚信度评估
   - 承诺兑现率
   - 困难时期表现
   - 对利益相关方态度
三、能力评估
   - 战略眼光（预判准确度）
   - 执行能力
   - 资本配置记录
四、治理结构
   - 股权结构风险
   - 薪酬合理性
   - 关联交易
五、侧面验证
   - 员工视角
   - 客户/商家视角
六、综合评分与结论

综合评分

| 维度 | 权重 | 评分(1-5) | 加权 | |------|:----:|:---------:|:----:| | 诚信度 | 35% | | | | 战略与执行能力 | 25% | | | | 资本配置能力 | 25% | | | | 治理结构 | 15% | | | | 综合评分 | 100% | | |

段永平的"买人"标准

> 回答以下三个问题： > 1. 这个人是否正直？（诚实、不占股东便宜） > 2. 这个人是否有能力？（战略眼光+执行力+资本配置） > 3. 你愿意把钱交给这个人管10年吗？ > > 三个都是"是" = ★★★★★（5分） > 前两个是"是" = ★★★★（4分） > 只有第一个是"是" = ★★★（3分） > 第一个不是"是" = ★（1分，不投）

第九步：保存报告

将报告写入 reports/{公司名}-management-{YYYYMMDD}.md，例如 reports/美团-management-20260409.md

关键原则

• 诚信是一票否决项 — 能力不足可以学习，品格有问题无法修复
• 看行为不看言辞 — 管理层说什么不重要，做了什么才重要
• 在困难中看真相 — 顺风时谁都是好CEO，逆风时才见真功夫
• 资本配置是终极考试 — 赚钱容易，把赚到的钱配置好难
• 不要爱上管理层 — 保持客观，即使是你欣赏的人也可能犯大错